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海信、奇瑞人才瓶頸之思考

2014-03-15
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一個企業,最重要是可以是核心技術、核心管理制度,但關鍵是核心人才。市場經濟商潮滔滔,財經界風云激蕩,得人才者得天下,這在國外優秀企業的普世常識,我們的企業正在史前例地痛并感受著。

  這里我以海信和奇瑞兩家國內企業為例。這兩家企業有一定的代表性:一家是電子信息產業的龍頭企業、一家是汽車制造產業的巨子;一家已屆不惑之年,一家創業才十年多,剛剛夠得上有志于學的年紀;兩家企業從海爾到奇瑞都是自主創新的中國制造業品牌,發展戰略均以國際化為取向,目前共同遭遇人才瓶徑的最大挑戰。

  其實中國古老文化中不乏人才思想,無論是提倡仁義之師的儒家文化,還是無為而治的道家文化,十分推崇人本主義,其發現人才、重視人才、使用人才的思想犖犖大端,表達出了豐富的尊重、關懷、愛惜人的思想,論涉為政、治民、興邦、創業,可惜少有企業用人的知行總結,這當然與我國小生產的封建社會史有關。由于資本主義、市場經濟的發展,國外企業對人力資源的意識先天靈敏,極具重視。美國是一個英雄主義的國家,企業英雄是企業價值的人格化。

  國際商用機器公司(IBM),自始至終把人放在第一位,尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣,以此作為企業成功的關鍵。通用公司(GE)自創立的120年里,人力資源體系制度化并且不斷革新,這仿佛是一條自動化流水線式的孵化器,制造人才,人才再來制造業績。

  GE每年用在員工培訓上的費用達10億美元,領導人大部分時間來教導、發展、評估和提拔出色的人才,是業界最為嚴謹的人才發展流程。日本企業界把人事管理列為企業管理之首,認定人事管理是極具重要的項目,以人為本的管理就是一種依靠互相交心的辦法,使每位員工都能正確認識他在組織中應完成的任務和應擔負的責任,同時使他們能夠最大限度地發揮自己的能力,使在企業組織中勞動的個人感到滿意,體會到生活的意義。

  日本商界巨子盛田昭夫說得更是一語中的:“使企業得到成功的,既不是什么理論,也不是什么計劃,更不是政府的什么政策,而是人!如果日本式經營有什么秘訣的話,那么我覺得,人就是一切秘訣的最根本的出發點。管理者最重要的任務就在于培養起與與職員之間的健康關系,在公司中產生出一種大家族式的整體觀念”。

  我十分在意歐美企業的人才理論與實踐,也十分欣賞盛田昭夫的理念,不僅是用來反顧國內的企業,也希望國內企業從中有所啟發,從人才瓶頸中破頸而出,快速形成企業名實合一的人才之道、發展之道。強調名實合一,是因為國內企業家在為時已晚識上都承認人才對于企業的重要性,但由于企業歷史不長,企業文化不厚重,對人才引發的的切膚之痛少有體會,所以真正做起來并不到位。

  早在三年前的2005年,海信就認識到人才捉襟見肘的內外憂患,管理人才匱乏,質量工藝人才匱乏、經營人才匱乏、國際化人才更是匱乏,不是總數的匱乏,而是適合企業國際化發展的核心人才不足。與此同時的奇瑞在歷經坎坷發展后,著力拓展國際化道路,國際化運作人才、技術人才、法律人才的缺乏成為心腹大患。兩家企業不約而同的面臨面臨人才窘境:派往海外的銷售人員,絕大部分沒有在國外生活和工作的經歷,在國外復雜的市場形勢和社會環境,感到加力不從心,難以駕馭。事實說明,人才問題是企業的第一位的問題。

  這一年,海信集團董事長牽頭制定了海信的人力資源體系。可是,中國的企業家的精神里沒有國外企業家博大精深的用人之道,企業發展中沒有人力資源的文化積淀,企業的人力資源管理體系以、人才戰略從指導思想上是服從于企業的業務、產品和服務的,要不然海信的人力資源體系何以成為一紙空文,沒有真正的貫徹下去?周厚健本人也承認:“至今我們連一個像樣的人才庫都沒有建起來。”

  國外的優秀企業是“造人工廠”,一家公司就是全球企業界的藏龍臥虎、人文薈萃之地。企業發展、人力資源和業務、產品或服務三者的關系,是人力資源的優勢促成業務、產品或者服務的進步,最終成就企業的發展,而國內企業發展是建立在業務、產品提升的基礎前提下的,缺乏戰略性人力資源管理的意識,人力資源的規劃浮于表面的口號、數據的整理加工,發現、培養人才明顯不足,最終導致各類人才青黃不接。這在奇瑞的身上看得更加清楚。

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